Business Reengineering (BR) bedeutet vereinfacht ausgedrückt ausführliche Entrümpelung. Diese Strategie bedeutet, bestehende Arbeitsweisen und Arbeitsprozesse aufzugeben und diese einer neuen Betrachtungsweise zu unterziehen. Ziel ist, den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Business Reengineering erhöht die Effektivität und Effizienz des Unternehmens, die auf der Grundlage einer umfangreichen Reorganisation basieren. Es findet eine starke und umfangreiche Revision der Aufgabenverteilung und der Kundenausrichtung statt. Im Mittelpunkt steht die Zufriedenheit der Kunden. Die Produktqualität wird signifikant erhöht, um durch radikale Verkürzung firmeninterner Produktions- und Arbeitsabläufe sowie flacher Hierarchien einen marktrelevanten Vorsprung gegenüber den Mitbewerbern zu erreichen. Eine ganzheitliche Prozessrealisierung verlangt weniger spezialisiertes Fachpersonal.
Eine breit gestreute Aufgabenverteilung gibt es nicht mehr, denn die Fäden sollen möglichst in einer Hand bei dem sogenannten Case Manager zusammenlaufen. Das schafft mehr Transparenz und Vertrauen bei den Kunden. Diese radikale Neuausrichtung bedeutet jedoch nicht, dass es nur Vorteile und keine Risiken gibt. Trotz der kurzen Prozess- und Arbeitsabläufe sowie der flachen Hierarchien bestehen nach wie vor Mitarbeiterteams und einzelne Verantwortlichkeiten, denn niemand kann und weiß alles und ist in der Lage, auf wertvolle Mitarbeiter und Fachexpertise zu verzichten. Diese Punkte werden sinnvoll gebündelt und unnötiger Ballast von Bord geworfen. Das Unternehmen konzentriert sich nur noch auf das Wesentliche. Business Reengineering ist auch eine Strategie der Minimalisierung. Für die Realisierung dieses Vorhabens wird ein BR-Rollenträger-Stab eingerichtet, in dem die Teilnehmer einzelne Bereiche und Aufgaben übernehmen. Der Leader ruft das BR-Projekt ins Leben und benennt den Reengineering-Zar. Er wählt den Prozessverantwortlichen aus und beruft kompetente Mitarbeiter in das Team. Der Lenkungsausschuss plant die BR-Strategie, verteilt Prioritäten innerhalb einzelner Projekte und verteilt Ressourcen. Der Reengineering-Zar übernimmt die Gesamtverantwortung für das BR-Projekt. Er steht den Prozessverantwortlichen der einzelnen BR-Projekte unterstützend, beratend und fördernd zur Seite. Er ist Hüter, Quelle und Tippgeber für BR-Techniken und BR-Know-how und bezieht alle Involvierten in sein Wissen mit ein. Der Prozessverantwortliche ist Beobachter, Verbindungsmann und Sprecher des gesamten BR-Projektes. Er vertritt alle Belange des Business-Reengineerings nach außen, stellt das Team zusammen und beschafft die notwendigen Ressourcen. Das BR-Team teilt sich in Insider und Outsider auf. Insider sind durch ihre Mitwirkung direkt an den BR-Prozessen beteiligt, während Outsider meistens externe Teammitglieder, zum Beispiel aus Beraterfirmen, sind, die als stille Beobachter agieren und an den Stellen konstruktive Kritik üben, wo es angebracht ist.
Am besten für diese unternehmensinterne Radikalkur sind Prozesse, die mit großen Schwierigkeiten kämpfen, die sich am stärksten und direkt auf die Kunden auswirken und Verfahren, die sich aufgrund ihrer technologischen Ausrichtung am besten für eine Neuausrichtung eignen. Zu den Nachteilen gehört, das Business Reengineering oft mit viel Kritik zu kämpfen hat, da diese Strategie weniger als Neuausrichtung und Neuanfang denn als Infragestellung bestehender und bewährter Unternehmenskonzepte angesehen wird. Business Reengineering bedeutet tiefgreifende Veränderungen bestehender und bisher bewährter Unternehmensstrukturen. Neue und unbekannte Wege bergen regelmäßig das Risiko des Scheiterns, das teuer werden und das Fortführen und Fortbestehen von Unternehmen und Wissensmanagement gefährden kann. Grundsätzliche Kritiker vertreten die Ansicht, BR lasse kulturelle Fragen außer Acht, diese müssten jedoch zusätzlich und separat bedacht und berücksichtigt werden.
Mit Business Reengineering lassen Sie sich auf radikale Veränderungen hinsichtlich der Arbeits-, Prozess- und Personalabläufe ein, die Chancen, aber auch Risiken bergen. Spezialisten werden zu Generalisten, die als Deal-Structurer bezeichnet werden. Sie richten einen BR-Lenkungsausschuss ein, dessen Gesamtverantwortlicher der Reengineering-Zar ist. Der Prozessverantwortliche ist ganz nah dran am Geschehen und vertritt das BR-Team als Sprecher nach außen und agiert als Verbindungsmann zwischen allen Parteien. Im BR-Team wirken Insider als direkte Beteiligte aus dem Unternehmen und Outsider, die meistens aus externen Beratungsunternehmen kommen. Tiefgreifende Unternehmensveränderungen bringen Chancen für eine Neuausrichtung mit sich, die sich positiv auf Marktanteil und Kundenbindung auswirken. Die Gefahr besteht dahingehend, dass bereits etablierte und gut funktionierende Unternehmensabläufe und das firmeneigene Wissensmanagement negativ beeinflusst werden.
