Das Marktpotential europäischer Unternehmen wäre größer, wenn sie die effektiven Controlling-Instrumente Planung und Budgetierung nicht nur als lästige Pflicht, sondern als zentrales Management-Instrument verstehen würden. Experten setzen auf das System „Advanced Budgeting“ auf der Grundlage von Ist-Werten. Jede Planung ist ein langer Prozess, der sich nicht von heute auf morgen erledigen lässt, er liefert keine zeitnahen Ergebnisse. Planung bindet Ressourcen und ist durch eine hohe Iteration (Wiederholung) geprägt. Der Planungsprozess wird früh gestartet, um zum Ende des Geschäftsjahres beendet zu sein, denn nur so lässt sich ein Budget für die Umsetzung dieser geplanten Projekte festlegen.
Das Problem dabei ist, dass Planung regelmäßig die Zukunft vorausnimmt. Dieser Prozess beruht auf Prämissen, Erwartungen und Vorhersagen von Experten. Oft stellt sich heraus, dass die Planung bereits veraltet ist, wenn sie den Zeitpunkt der Budgetierung zum Ende eines Geschäftsjahres erreicht. Die Unzufriedenheit, die diesen Prozess begleitet, findet sich in den unterschiedlichsten Unternehmen wieder, egal ob es sich um Unternehmen aus dem Klein- und Mittelstand oder um große Konzerne handelt. Der einzige Unterschied besteht darin, dass die Entscheidungswege und Abstimmungsprozesse in kleineren Unternehmen kürzer und weniger kompliziert sind als in großen Konzernen. Je weiter die geografische Ausrichtung, desto schwieriger werden die Phasen von Planung und Budgetierung. Bei internationaler Ausrichtung spielen unterschiedliche Rechts- und Wirtschaftssysteme sowie Wechselkurse eine wichtige Rolle. Handelt es sich um Unternehmen, die ausschließlich in der Europäischen Union tätig sind, besteht der Vorteil einer gemeinsamen Währung und eines teilweisen übergeordneten Rechtssystems, dem EU-Recht. Auch die Bezugsquellen müssen berücksichtigt werden, denn Liefer- und Leistungsbedingungen bestimmen maßgeblich den Rahmen der Budgetierung.
In Europa trifft man häufig auf eine Bottom-up-Kultur, die eine umfangreiche Budgetierung voraussetzt. Das Problem besteht darin, dass Planung und Budgetierung konservativ, wenig risikoaffin und innovativ ausgerichtet sind. Die konservativen Planer und Controller treffen auf ein innovatives Management, das bereit ist, ein überschaubares Risiko einzugehen und Innovationen auf den Markt zu bringen, um den Anschluss nicht zu verpassen. Wer sich zu wenig bewegt, an dem gehen die Marktchancen vorbei. Das höhere Ambitionsniveau des Managements trifft auf ein konservatives und nüchternes Bottom-up-Konzept, das zwangsweise zu Irritationen führt und pauschale Top-down-Anpassungen nach sich zieht. Die Erwartungen werden trotz guter Markt-Chancen nach unten korrigiert. Die Planungsprozesse müssen einfacher und die Hierarchieebenen flacher gestaltet werden. Die Professionalisierung dieses Unternehmensprozesses ist für Unternehmen aus dem Mittelstand und große Konzerne interessant. Management und Controlling müssen alte Gewohnheiten ablegen und den Mut haben, neue Wege zu beschreiten. Planungsprozesse sind nicht starr, sondern lebendig, sie müssen sich regelmäßig an neue Informationen und Marktgegebenheiten anpassen. Planungsprozesse werden nicht nur erstellt, sondern konsequent weiter entwickelt und an die neue Ist-Situationen angepasst, da die Soll-Situation schnell überholt ist. Unternehmen ab einer bestimmten Größe sollten nicht erst dann mit einer professionellen Planung und Budgetierung beginnen, wenn größere Reorganisationsmaßnahmen und starkes Wachstum ihre klassischen Planungsinstrumente an den Rand ihrer Kapazität bringen. Dieser Prozess tritt zu spät ein, wenn Kapitalgeber größere Anforderungen stellen.
Um Ihren Planungs- und Budgetierungs-Prozess erfolgreich umzusetzen, müssen Sie Planziele vorgeben, die im nächsten Schritt dem Operations-Prozess zugeführt werden. Die Zielvorgaben konzentrieren sich auf alle wesentlichen Geschäftsgrößen. Im nächsten Schritt erfolgt die Budgetierung. Diese beiden Schritte werden durch ein flexibles Forecasting-System ergänzt. Dieses System sammelt alle wichtigen Informationen für den Planungs- und Budgetierungs-Prozess und erstellt Prognosen für die Zukunft. Aus diesem Grund muss es flexibel sein, um auf Veränderungen, die jederzeit eintreten können, zu reagieren. Die Bottom-up-Einschätzung ist ein wichtiger Paradigmenwechsel, der Manager und Controller zum Umdenken zwingt. Indem Sie einzelne Teilpläne unter Einbeziehung moderner Softwarekonzepte integrieren, vereinfachen Sie diesen Prozess. Controller setzen innovative Planungs- und Analyse-Instrumente ein, um eine Wertschöpfung zu realisieren und nicht nur einfaches Number-Crunching (Zahlenwerk) zu betreiben. Ist-Daten werden zusammengeführt, Plandaten generiert, Arbeitsprozesse in Gang gesetzt und die Plandaten in die transaktionalen Systeme zurückgeschrieben. Verschiedene Quellensysteme müssen effektiv miteinander verbunden werden, um heterogene Unternehmenslandschaften nicht unnütz zu verkomplizieren. Diese heterogenen Systemlandschaften entstehen durch Zukäufe und Fusionen. Unterschiedliche Datenquellen müssen aufeinander abgestimmt und eine mit unterschiedlichen IT-Systemen kompatible und skalierbare Software angewendet werden.
