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Erfolgreich Mitarbeitergespräche führen

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Erfolgreich-Mitarbeitergespraeche-fuehrenFührungskräfte können die Motivation ihrer Mitarbeiter fördern. Die Zusammenarbeit der einzelnen Mitarbeiter und das Verhältnis zu den Vorgesetzten müssen funktionieren, um ein effizientes Unternehmensergebnis zu schaffen. Führungskräfte müssen sich fragen, wie sie erfolgreich Mitarbeitergespräche führen können. Mitarbeitergespräche werden zu einem bestimmten Anlass geführt. Am häufigsten werden Mitarbeiterbeurteilungen mit diesen Gesprächen assoziiert. Die Gesprächsinhalte reichen von konstruktiver Kritik bis zur Mitarbeitermotivation. Da Beurteilungsgespräche in vielen Fällen angstbesetzt sind, müssen Führungskräfte sensibel an das Gespräch herangehen, um bei dem Mitarbeiter kein Unwohlsein und keine Unsicherheit hervorzurufen. In vielen Fällen finden Mitarbeitergespräche nicht auf Augenhöhe zwischen den Beteiligten statt und entfalten keine partnerschaftliche Atmosphäre. Die Führungskraft nimmt als Beurteilender die aktive Rolle, der Mitarbeiter als Beurteilter die passive Rolle ein. Das Mitarbeitergespräch setzt nicht zwingend voraus, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter erklärt, wie er zu seiner Einschätzung kommt. Viele Führungskräfte machen den Fehler, ihre Mitarbeiter nicht konstruktiv, sondern überwiegend negativ zu beurteilen. Sie sehen es nicht als notwendig an, ihrem Gegenüber auseinander zu setzen, wie sich ihre Beurteilung zusammensetzt. Sie lassen den Mitarbeiter im Regen stehen, er kann die gehörte Kritik nicht einordnen und fühlt sich unverstanden. Diese Tatsache kann sich negativ auf seine Motivation auswirken und zur innerlichen Kündigung führen.

Fordern und fördern

Gute Führungskräfte wissen, sie müssen ihre Mitarbeiter nicht nur fordern, sondern auch fördern und motivieren. Es geht darum, dem beurteilten Mitarbeiter ein für ihn verständliches Feedback über sein Verhalten und seine Leistung zu geben. Dieses Feedback kann Lob und konstruktive Kritik enthalten. Führungskräfte, die erfolgreiche Mitarbeitergespräche führen wollen, zeigen ihren Mitarbeitern Möglichkeiten auf, ihre individuellen Stärken noch gewinnbringender für das Unternehmen einzusetzen und aus ihren Schwächen zu lernen. Gute Führungskräfte wissen, wie sie Mitarbeitergespräche gezielt einsetzen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Sie begegnen ihnen in ihrer Rolle als Vorgesetzter und als gleichberechtigter Gesprächspartner. Diese Fördergespräche sollen dem Mitarbeiter vermitteln, dass er durch das Unternehmen Wertschätzung erfährt, jedoch gleichfalls situationsbezogen greifen, wenn ein inkorrektes Verhalten zu bemängeln ist. Ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch endet nicht an dem Punkt von Lob und/oder Kritik, wenn der Mitarbeiter zur Tür raus ist, sondern setzt Zielvereinbarungen. Der Mitarbeiter kann positives Feedback oder konstruktive Kritik umsetzen, wenn im Gespräch gemeinsam ein Handlungsrahmen festgelegt wird. Die Führungskraft kann in dieser Hinsicht Vorgaben machen und diese zusätzlich mit den Kompetenzen des Mitarbeiters verbinden, um die Zielvorgabe zu erreichen. Der Vorsetzte lobt, kritisiert, informiert und beurteilt nicht nur, sondern delegiert auch. Der Mitarbeiter muss zuhören und soll nicht nur die passive Rolle des Zuhörers einnehmen. Er muss selbst aktiv werden und sich mit Fragen und Vorschlägen einbringen.

Ein bisschen Lob muss sein

Wichtig ist, in regelmäßigen Folgegesprächen die Ergebnisse der Zielvereinbarungen zu evaluieren und reflektieren. Nur so können beide Parteien feststellen, ob die vereinbarten Zielvereinbarungen eingehalten und erreicht wurden. Mitarbeitergespräche können jenseits von Lob und Tadel und geführt werden. Die einfachsten Gespräche in dieser Hinsicht sind Mitteilungsgespräche und Mitarbeiterjahresgespräche. Sie sind keine individuellen Gespräche, sondern kommunizieren in großer Runde Unternehmensentscheidungen, Personalentwicklungsmaßnahmen und allgemeine Themenbereiche. Dabei steht das Gesagte nicht zur Debatte. Weitere Anlässe sind Rückkehr nach Erkrankung und Erziehungsurlaub, Entlassungen oder Einstellungen, disziplinarische Maßnahmen, Beförderungen, Veränderungen der Arbeitsgrundlage, Konfliktlösungen, Optimierungen von und Eingreifen in Arbeitsabläufe. Die unangenehmsten Mitarbeitergespräche sind Konfliktgespräche, in denen latent schwelende Konflikte analysiert und anschließend einer konstruktiven Lösung zugeführt werden. Die Führungskraft muss sich bewusst sein, dass sie die Rolle eines neutralen Mediators oder Moderators übernehmen muss. Ein Lob zwischendurch ohne besonderen Anlass drückt Wertschätzung und Achtung aus und kann nie fehl am Platz sein.

Wie ein TÜV-Termin

Im Gegensatz zu anderen Industrienationen, in denen die Kommunikation zwischen den einzelnen Hierarchiestufen groß geschrieben wird und Mitarbeitergespräche regelmäßig geführt werden, geben deutsche Führungskräfte kaum Feedback. Nach wie vor lassen Umsetzungsqualität und Umsetzungsbreite zu wünschen über. Viele Führungskräfte scheuen derartige Mitarbeitergespräche, weil sie meinen, es gibt wichtigere Aufgaben zu erledigen, als mit Reden wertvolle Arbeitszeit zu verschwenden. Sie wissen nicht, wie sie ein Mitarbeitergespräch führen sollen, finden keinen gemeinsamen Gesprächstermin, delegieren diese Aufgabe an die Personalabteilung, sind konfliktscheu und nicht kritikfähig, schätzen ihre Mitarbeiter falsch ein und unterschätzen die Bedeutsamkeit. Sie meinen, die Mitarbeiter sind nicht in der Lage, sich zu ändern und Hinweise aus dem Gespräch nicht umzusetzen. Die Voraussetzungen zur Umsetzung der Zielvereinbarungen fehlen. Mitarbeiter sind froh, wenn sie diese Gespräche nicht führen müssen, weil sie unsicher sind, was der Vorgesetzte von ihnen hält. Sie haben Angst, dass ihre Person von der Führungskraft negativ auf den Prüfstand kommt, halten sie für unfähig, Mitarbeiter zu führen und resignieren, weil eher Druck als konstruktive Kritik von oben kommt.

Fazit

Gründe, ein Mitarbeitergespräch nicht zu führen, lassen sich auf beiden Seiten genug finden. Mit positiver und konstruktiver Kommunikation könnte die Motivationskultur in vielen Unternehmen wesentlich besser verlaufen. Der Schriftsteller und Experte Hermann Lahm sieht Mitarbeitergespräche als „TÜV-Termine, die zu Beanstandungen führen können, anschließend jedoch eine beruhigende Weiterfahrt ermöglichen.“

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