Interkulturelle Kommunikation ist für jedes Unternehmen unverzichtbar. Durch das Internet, die Europäische Union, verschiedene Abkommen, Gesetze, internationale Organisationen, Zusammenschlüsse, die Abschaffung von Grenzen sowie bilaterale und multilaterale Handelsabkommen ist die Welt ein Dorf geworden.
Ihr Unternehmen arbeitet vermehrt mit ausländischen Geschäftspartnern zusammen und zählt immer mehr Mitarbeiter aus dem Ausland zu seiner Belegschaft. Umso wichtiger ist eine effizient und gut durchgeführte interkulturelle Kommunikation, die Vorurteile, Stereotypen, Misstrauen, Missverständnisse und Ablehnung abbaut. Verschiedene Kulturen pflegen eine ebenso unterschiedliche Kommunikations- und Denkweise. Da sind Unsicherheiten und Missverständnisse vorprogrammiert. Das Ergebnis davon ist Unsicherheit.
Welche Strategien setzen Sie ein, um diese Unsicherheit präventiv zu umgehen oder wieder abzubauen, sollte sie bereits bestehen? Unsicherheit ist im Bereich der interkulturellen Kompetenz eine starke und eine schwache Dimension. Es gibt drei Bereiche, die aufzeigen, wie Unsicherheit vermieden oder gemindert werden kann. Der erste Bereich betrifft Gesetze, Normen und Regeln, die einer Kultur und den in ihr lebenden Menschen einen rechtlichen Rahmen und damit Regeln und Vorschriften, aber auch sozial und gesellschaftlich anerkannte Verhaltensweisen verschafft. Dieser gesetzliche Rahmen sorgt für Beständigkeit und Sicherheit, die die Menschen in ihrem täglichen Zusammenleben brauchen. Der zweite Bereich ist die Technik, die sich in den letzten zwei Jahrhunderten so rasant weiter entwickelt hat, dass sie uns ein angenehmes Leben ermöglicht. Auch Technik hält sich an Vorschriften, Normen, Gesetze und Zertifizierungen. Der wichtigste Bereich für die interkulturelle Kompetenz ist die Religion, denn sie bestimmt die Kulturen unterschiedlich stark. Die gewaltigen Krisenherde im Nahen Osten, der Ukraine und in den nordafrikanischen Ländern zeigen uns, dass diese Konflikte schon lange nicht mehr nur regional ausufern. Auch wir in Europa sind durch sie betroffen, wie die jüngsten Terroranschläge in Frankreich oder die Terroranschläge 2004 in Madrid und 2005 in London zeigen. Hierbei geht es um interkulturelle Konflikte, die sich global ausbreiten. Damit bezieht sich diese interkulturelle Unsicherheit nicht auf einen bestimmten Ort oder ein Land, von dem wir denken, da sind Terroranschläge vorhersehbar, oder auf Menschen bestimmter Kulturen. Interkulturelle Unsicherheit kann jeden Menschen an jedem Ort dieser Welt treffen, ohne dass er direkt davon betroffen ist
Es handelt sich um unbestimmtes und diffuses Gefühl, das uns in unbekannten und unangenehmen Situationen trifft. Es ist schwierig, Gegenmaßnahmen für diese unbekannten Dimensionen zu ergreifen. Was bedeutet das für Ihren Unternehmensalltag? Ein Beispiel: Sie haben chinesische Geschäftspartner. Kulturell sind die Chinesen von uns so weit entfernt, wie die Sonne vom Mars. Es gibt tatsächlich einen weltweiten Index für Unsicherheitsvermeidung, ähnlich dem Börsenindex „DAX“. Die Länder werden dahingehend eingeteilt, wie sehr sie sich darum bemühen, Unsicherheiten, die aus mangelhafter interkultureller Kompetenz entstehen, zu vermeiden. Deutschland und China spielen im Mittelfeld. Beide Kulturen bemühen sich verstärkt darum, im interkulturellen Feld zu punkten, aber dennoch gibt es Unterschiede. Der Grundgedanke, die Unsicherheit, ist zwar der gleiche, jedoch entwickeln Deutsche und Chinesen unterschiedliche Strategien, mit denen sie das Problem bearbeiten. In deutschen Unternehmen herrscht innerhalb der einzelnen Hierarchieebenen ein starkes Machtgefälle, die meisten Arbeitnehmer sind macht bestrebte Einzelgänger. Sie sind pünktlich, diszipliniert und planen ihren Arbeitsalltag strategisch durch. Sie übernehmen aber auch gleichzeitig mehr Verantwortung für die von ihnen durchgeführte Arbeit. In chinesischen Unternehmen herrscht dagegen ein unantastbares Hierarchiegefälle, jeder kennt seinen Platz und verlässt diesen nie ohne Erlaubnis.
Damit sind die Kompetenzebenen bei den Chinesen sehr viel stärker ausgebaut, aber bei den einzelnen Mitarbeitern stark eingeschränkt. In deutschen Unternehmen fallen diese flacher aus. Die Mitarbeiter dürfen durchaus mit eigenständigen Entscheidungen den vorgegebenen Pfad verlassen. Ein chinesischer Arbeitnehmer würde sich das niemals erlauben, seine Unsicherheit entsteht hinsichtlich der Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten, dem unantastbaren Chef. Er übernimmt damit gleichzeitig weniger Verantwortung, denn diese Unsicherheit übernimmt der Vorgesetzte und gleicht sie aus. Individualismus wird bei den Chinesen nicht großgeschrieben. In chinesischen Unternehmen geht alles von der Gruppe aus, niemals von einem Individuum. Es besteht ein stark kollektivistisch geprägtes Bild mit hoher Machtdistanz, während in deutschen Unternehmen weniger Machtdistanz und das individualisierte Agieren im Vordergrund steht. Hier entsteht Unsicherheitsvermeidung aus unterschiedlichen Motiven heraus.
Länder, die sich nur wenig mit dieser interkulturellen Disziplin beschäftigen, sind Griechenland, Portugal, Spanien, Belgien und Nordamerika. Die Schweiz, Deutschland, Österreich, Hongkong und Südkorea sind im Unsicherheitsindex in der Mitte angeordnet, während sich Länder wie die Niederlande, Schweden, Irland, England, die USA, Schweden und Dänemark sehr um diese Thematik bemühen.
