Eigenverantwortung macht Mitarbeiter zu Mitunternehmern. Mitarbeiter, die über alle notwendigen Informationen und die richtigen Voraussetzungen zur Umsetzung ihrer Arbeit verfügen, fallen laut einer Studie des „Verbesserungsvorschlagswesens“ durch mehr Eigeninitiative und Übernahme von Verantwortung auf. Während der durchschnittliche deutsche Mitarbeiter 0,5 Verbesserungsvorschläge pro Jahr unterbreitet, fallen die Mitarbeiter bei Porsche in Spitzenzeiten mit über zehn Vorschlägen positiv auf. Mitarbeiter, die nicht nur passiv ihre täglichen Arbeitsaufgaben erledigen und nach mehr Eigenverantwortung streben, stellen sich und ihre Arbeitsweise auf den kritischen Prüfstand. Es geht um die Erledigung und Verbesserung der Arbeitsaufgaben im eigenen Umfeld und nicht um die Übernahme fachfremder Aufgaben, die normalerweise nicht zum Arbeitspensum gehören.
Kompetente Arbeitgeber setzen nicht ausschließlich auf Eigenverantwortung in der Führungsetage, sondern auf die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, Eigenverantwortung und Führungsqualitäten zu entwickeln.
Zielvereinbarungen und Maßstäbe setzen: Jeder einzelne Mitarbeiter bekommt Maßstäbe an die Hand, mit denen er die Qualität seiner Arbeit einschätzt. Er ist in die Lage, die Zielvereinbarungen umzusetzen. Gute Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter, mehr Eigenverantwortung zu entwickeln. Sie versetzen ihre Mitarbeiter in die Lage, ihr Potential, ihre Talente und ihre Kreativität optimal zum Wohle des Unternehmens einzusetzen. Personal-Controller sind sich bewusst, dass der Erfolg des Unternehmens und ein optimaler Einsatz von Personal auf dem Vorbild und der Wertehaltung der Führungspersönlichkeiten basiert. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten fürchten die Übernahme von Eigenverantwortung durch ihre Mitarbeiter nicht, sondern fördern sie. Eine positive Grundhaltung zu den Mitarbeitern und eine offene Gesprächskultur schafft Vertrauen.
Verständliche Organisations- und Informationsstrukturen liefern automatisch die Voraussetzungen für mehr Eigenverantwortung.
Führungspersönlichkeiten lösen sich von den eigenen Ideen, sie blicken über den sprichwörtlichen Tellerrand hinaus. Sie hören sich Ideen und Verbesserungsvorschläge ihrer Mitarbeiter an und verwerfen sie nicht gleich als „nicht realisierbar“.
Gute Führungskräfte stellen sich regelmäßig auf den kritischen Prüfstand und hinterfragen ihre Kompetenzen und ihr Verhalten gegenüber den Mitarbeitern. Sie haben eine natürliche Autorität und treten gleichzeitig selbstbewusst und selbstkritisch auf. Sie verlangen nicht nur von ihren Mitarbeitern, aus ihren Fehlern zu lernen, sondern sind in der Lage, eigene Fehler zu erkennen. Mutige Führungspersönlichkeiten betrauen ihre Mitarbeiter mit neuen Aufgaben, auch wenn sie wissen, dass der Weg dorthin steinig sein wird. Wo Menschen agieren, passieren Fehler. Nur wer schläft, macht keine Fehler. Gute Führungskräfte wissen, dass der Lernprozess Fehler zulassen muss.
Anerkennung von freiwilligem Engagement: Solange der Mitarbeiter nicht über das Ziel hinausschießt und sich nicht in die Arbeitsfelder der Kollegen einmischt, ist eine Anerkennung dieser zusätzlichen Tätigkeit durch Vorgesetzte sinnvoll.
Zielformulierung: Führungskräfte schaffen die Voraussetzungen, dass Mitarbeiter ihre Ziele und Vorstellungen benennen. Sie formulieren Strategien, wie sie die eigenen Zielvorgaben erreichen und Probleme auf dem Weg dorthin eigenständig lösen.
Konfliktlösung: Führungskräfte vertrauen darauf, dass ihre Mitarbeiter Konflikte eigenständig ohne ihre Hilfe lösen. Sie schreiten ein, wenn sie bemerken, dass eine Lösung der Konflikte und Probleme nicht möglich ist und sich die Situation festgefahren hat. Ein rechtzeitiges Einschreiten ist unerlässlich, damit der Schuss nicht nach hinten losgeht.
Förderung von Talent und Kreativität: Führungskräfte schreiben ihren Mitarbeitern keine vorgefertigten und unflexible Lösungen vor, sie vermeiden das „Schubladendenken“. Sie fördern Kreativität und besondere Talente ihrer Mitarbeiter auf dem Weg zur selbständigen Lösung und mehr Eigenverantwortung.
