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Die besten Methoden zur Steigerung der Teamkreativität

Die-besten-Methoden-zur-Steigerung-der-TeamkreativitaetWünsche und Aufgaben aktiv und positiv formulieren

Sozialkompetente Führungskräfte fragen sich, wie sie ihr Team zu mehr Kreativität führen. Die moderne Arbeitspsychologie postuliert die „dynamische Balance zwischen dem ich, dem wir und dem es“. Das „ich“ steht für die Bedürfnisse, Gedanken und Gefühle der Teammitglieder. Das „wir“ veranschaulicht die Interaktion zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Das „es“ ist das Thema und die Aufgabe, die das Team zu lösen hat. Die „Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion“ beschäftigt sich damit, die sachlichen Gesichtspunkte des Themas und der Aufgabe mit den menschlichen Faktoren zu vereinbaren. Das Ziel sind zufriedene Mitarbeiter, die in einer mitarbeiterfreundlichen Atmosphäre im Team zu mehr Kreativität geführt werden. Kreative Mitglieder führen das Team zu besseren Ergebnissen, sie bringen sich ein, äußern Wünsche und Ansprüche und übernehmen Verantwortung. Sie machen sich und ihren Teamkollegen bewusst, was sie denken und empfinden, sie sind selektiv und authentisch in ihrer Kommunikation. Der Teamleiter stellt die Balance zwischen der Sache und den Menschen her und setzt so mehr Kreativität frei. Er formuliert die Aufgaben positiv und themenzentriert. Eine negative Äußerung lautet: „Wir haben Beschwerden über zu lange Lieferzeiten“. Er formuliert das Anliegen positiv und aktiv: „Was können wir tun, um den Beschwerden entgegenzuwirken und die Lieferzeiten zu verkürzen?“ Je aktiver und positiver die Teammitglieder angesprochen werden, desto eher bringen sie sich mit kreativen Antworten und Vorschlägen ein.

Einflüsse von außen sind möglich

Die beste Methode zur Steigerung der Teamkreativität ist die Vermeidung von Kompetenzgerangel. Gute Teamarbeit erreicht die gesetzten Unternehmensziele effizient und schnell. Bei dem Teamleiter laufen alle Fäden zusammen, er hält die Zügel fest in der Hand, er zeichnet sich durch eine natürliche Autorität aus. Die Teammitglieder erkennen ihn und seinen authentischen Führungsstil an. Allerdings kann es zu Kompetenzgerangel innerhalb des Teams kommen, das der Teamleiter sogleich unterbinden muss. Er stellt im Vorfeld einen Arbeitsplan auf, der allen Teammitgliedern ihre Kompetenzen und Aufgaben (Kompetenzrichtlinien) zuweist. Dieser Arbeitsplan stellt sicher, dass alle Teammitglieder das gleiche Verständnis von den gestellten Aufgaben haben und sich der ihnen zugewiesenen Kompetenzen bewusst sind, für die sie in der Konsequenz die Verantwortung übernehmen. Auf diese Weise garantiert der Arbeitsplan einen reibungslosen Teamablauf und verhindert Kompetenzgerangel und verstärkte Fehlzeiten. Ein reibungsloser Arbeitslauf ohne Kompetenzgerangel zwischen den einzelnen Teammitgliedern verbraucht nicht unnötige Kraftreserven, die das Kreativitätspotential vermindern. Der Teamleiter formuliert klare unternehmerische Ziele und gliedert die gestellten Arbeiten in Teilbereiche und Aufgaben. Diese werden den einzelnen Teammitgliedern entsprechend ihren individuellen Talenten und Stärken zugewiesen. Innerhalb des Teams übernimmt ein Gruppenleiter die Führung und die Verantwortung. Der Teamleiter stellt einen realistischen Zeitrahmen zur Verfügung. Dieser Zeitplan berücksichtigt, dass die rigide Einhaltung nicht in jedem Fall möglich ist. Verzögerungen im und Einflüsse auf den Arbeitslauf innerhalb des Teams oder von außen sind möglich. Nicht alle Eventualitäten sind hundertprozentig berechenbar.

„Stille Wasser sind tief“

Motivation, Kommunikation und Kreativität sind wichtig, um die gestellten Aufgaben und Unternehmensziele zu erreichen. Kompetenzrichtlinien, klar verständliche Arbeitsanweisungen und gegenseitiger Respekt unter den Teammitgliedern ermöglichen eine effiziente Teamarbeit. Die Zusammenarbeit gestaltet sich ruhig in einer mitarbeiterfreundlichen Atmosphäre. Selbst in einem kreativen und effektiven Team sind Leistungs- und Motivationseinbrüche möglich. Eine sozialkompetente Führungskraft hält ihre Augen und Ohren offen und hat einen feinen Sensor für die Gründe. Sie wechselt die Mitglieder der Untergruppen und verantwortliche Gruppenleiter aus, um ein eventuelles Kompetenzgerangel, das trotz sorgfältiger Teamplanung auftreten kann, zu entschärfen.

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